九禾規(guī)劃：縣區(qū)級文旅集團發(fā)展困惑

當(dāng)前，縣區(qū)級文旅集團掌舵者的困惑非常典型，是體制、市場、資源和發(fā)展階段多重因素交織下的共性問題，是系統(tǒng)性問題，在“既要、又要、還要”的多重目標(biāo)下所面臨的經(jīng)營壓力，需從定位、資源、人才、運營等多維度破解。為此，我們將系統(tǒng)地梳理這些困惑的根源，提供一些破局的思路。

一、核心困惑的根源：身份的“二元對立”

縣區(qū)級文旅集團的本質(zhì)是一個具有市場功能的公共機構(gòu)，而非純粹的市場主體。這導(dǎo)致了其經(jīng)營困惑的核心根源：

政策任務(wù)vs. 市場效益：您們常常需要承擔(dān)政府交辦的、短期內(nèi)難以盈利的公共文化服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目（如公園、博物館、文體中心），但同時考核指標(biāo)里又有國有資產(chǎn)保值增值、利潤等市場化要求。

社會效益vs. 經(jīng)濟效益：目標(biāo)是推動區(qū)域文旅發(fā)展，提升城市形象和居民幸福感（社會效益），但集團的生存和發(fā)展又需要真金白銀的收入（經(jīng)濟效益）。

資源壟斷vs. 市場競爭：您們通常掌握著區(qū)域內(nèi)核心的、壟斷性的文旅資源（如景區(qū)、文物、土地），但將這些資源轉(zhuǎn)化為有市場競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)時，卻面臨機制不活、人才不足、營銷乏力的挑戰(zhàn)。

二、具體經(jīng)營困惑的“癥狀”分析

基于以上根源，困惑通常體現(xiàn)在以下幾個具體層面：

1. 戰(zhàn)略定位之惑：“我們是政府的手，還是市場的手？”

困惑：集團的發(fā)展戰(zhàn)略是緊跟政府規(guī)劃，還是基于市場需求？當(dāng)政府意圖與市場規(guī)律沖突時，如何抉擇？

表現(xiàn)：項目決策常陷入“領(lǐng)導(dǎo)工程”、“形象工程”，投入巨大但市場反響平平；或者業(yè)務(wù)龐雜，從景區(qū)、酒店到體育、康養(yǎng)、研學(xué)都想做，缺乏核心聚焦。

2. 資源整合之惑：“抱著金飯碗討飯吃？”

困惑：手握優(yōu)質(zhì)旅游資源，但為什么做不強、做不大？資源如何從“擁有”變?yōu)椤坝煤谩保?/span>

表現(xiàn)：景區(qū)資源分散，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和品牌輸出；歷史文化資源沉睡，無法轉(zhuǎn)化為吸引現(xiàn)代游客的體驗產(chǎn)品；與土地、林業(yè)、農(nóng)業(yè)等資源無法有效聯(lián)動。

3. 市場化轉(zhuǎn)型之惑：“國企的牌子，市場的路子，怎么走？”

困惑：知道要市場化，但薪酬體系、決策機制、用人機制改革阻力大，如何打破“大鍋飯”，激發(fā)團隊活力？

表現(xiàn)：缺乏熟悉市場的經(jīng)營性人才，現(xiàn)有團隊思維偏行政化；激勵機制僵化，干好干壞差別不大，員工缺乏狼性；項目審批流程漫長，錯過市場機會。

4. 產(chǎn)品創(chuàng)新之惑：“除了門票，我們還能賣什么？”

困惑：收入過度依賴門票、場地租賃等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，抗風(fēng)險能力弱。二次消費、衍生消費不足，如何打造有吸引力的新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)？

表現(xiàn)：產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，停留在“觀光”層面，缺乏深度體驗、沉浸式項目；對年輕消費群體的需求洞察不足；數(shù)字化轉(zhuǎn)型緩慢，線上線下一體化體驗差。

5. 資金人才之惑：“錢從哪來？人從哪來？”

困惑：重大項目建設(shè)需要大量資金，但融資渠道狹窄（依賴政府投入和銀行貸款），融資成本高。同時，既懂文旅又懂管理的復(fù)合型人才難招難留。

表現(xiàn)：資產(chǎn)很重（主要是基礎(chǔ)設(shè)施和不動產(chǎn)），但現(xiàn)金流緊張；高端人才被大城市和大型文旅企業(yè)吸走；內(nèi)部培養(yǎng)體系不健全。

三、破局思路與行動建議

面對這些困惑，關(guān)鍵在于做好“平衡”與“突破”，在國企的框架下，最大限度地植入市場的基因。成功轉(zhuǎn)型關(guān)鍵在于回歸市場化邏輯、強化專業(yè)化能力、構(gòu)建可持續(xù)盈利模式。

1. 戰(zhàn)略上：重新定義角色，做好“三商”定位

區(qū)域文旅資源的“運營商”：不僅是看門人，更是價值的深度挖掘者和提升者。對現(xiàn)有資源進行專業(yè)化、市場化運營，提升效率和效益。

文旅項目的“投資商”：改變“只投不管”的模式，建立專業(yè)的投融資平臺和項目論證機制。不僅用政府的錢，更要學(xué)會用市場的錢（如產(chǎn)業(yè)基金、PPP模式、專項債等），投資于有市場前景的項目。

產(chǎn)業(yè)生態(tài)的“服務(wù)商”：跳出“什么都自己干”的思維，搭建平臺，吸引和賦能中小微文旅企業(yè)、民宿主、文創(chuàng)設(shè)計師等共同發(fā)展。通過制定標(biāo)準(zhǔn)、提供流量、整合營銷，做大產(chǎn)業(yè)蛋糕，從中分享收益。

2. 業(yè)務(wù)上：聚焦核心，創(chuàng)新業(yè)態(tài)

盤活存量，做優(yōu)增量：首先把現(xiàn)有的景區(qū)、資產(chǎn)經(jīng)營好，通過微改造、精提升優(yōu)化體驗。對于新項目，務(wù)必進行嚴(yán)格的市場可行性分析，小而美起步，逐步迭代。

突破“門票經(jīng)濟”：大力發(fā)展“文旅+”融合產(chǎn)業(yè)。例如：

+夜經(jīng)濟：打造夜游、夜演、夜市項目。

+研學(xué)教育：開發(fā)系列化、課程化的研學(xué)產(chǎn)品。

+體育康養(yǎng)：引入或舉辦品牌體育賽事，開發(fā)康養(yǎng)度假產(chǎn)品。

+文創(chuàng)農(nóng)業(yè)：開發(fā)有地方特色的文創(chuàng)禮品和農(nóng)特產(chǎn)品。

擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型：建設(shè)智慧旅游平臺，不僅服務(wù)游客（在線預(yù)訂、智能導(dǎo)覽），更要沉淀數(shù)據(jù)，用于精準(zhǔn)營銷和決策分析。

3. 機制上：深化改革，激發(fā)活力

探索混合所有制改革：在子公司或具體項目層面，引入有資金、有渠道、有人才的優(yōu)質(zhì)民營資本，嫁接市場機制。

推行“一企一策”考核：與國資委充分溝通，爭取更符合文旅行業(yè)特點的考核方案。例如，對公益類業(yè)務(wù)考核社會效益，對競爭類業(yè)務(wù)嚴(yán)格考核利潤。建立容錯糾錯機制，鼓勵創(chuàng)新。

激活用人機制：推行職業(yè)經(jīng)理人制度，關(guān)鍵崗位面向市場公開招聘。建立超額利潤分享、項目跟投等激勵機制，讓核心團隊與企業(yè)利益綁定。

4. 資金與人才上：開闊思路，內(nèi)外兼修

拓展融資渠道：積極研究并運用REITs（不動產(chǎn)投資信托基金）、ABS（資產(chǎn)支持證券）等工具盤活存量資產(chǎn)。爭取將優(yōu)質(zhì)項目納入地方政府專項債支持范圍。

“不求所有，但為所用”的人才觀：對于頂尖人才，不一定非要“編制”，可以采用顧問、項目合作、設(shè)立工作室等靈活方式。加強內(nèi)部培養(yǎng)，與高校、培訓(xùn)機構(gòu)合作，建立人才梯隊。

綜上所述，縣區(qū)級文旅集團董事長的經(jīng)營，是一場在“政府”與“市場”之間的精彩平衡術(shù)。成功的核心在于：以市場化、專業(yè)化的手段，高效地完成政府賦予的公共使命。請不要試圖一次性解決所有問題。建議選擇一兩個痛點作為突破口（例如，先集中精力打造一個市場化改革的“樣板項目”，或推出一款爆款文創(chuàng)產(chǎn)品），做出成效，樹立信心，再逐步深化改革。

成都九禾城鄉(xiāng)規(guī)劃設(shè)計公司

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